今なら、少し言えます。

Vol. 03

橘のような社員は、どうやって生まれるのか。編集部はその問いを携えて、人事部の2人に話を聞いた。

椎原は採用担当として、毎年新しい仲間を選ぶ側にいる。阿久津は親会社・大東建託からの出向という立場で、外側からINVALANCEを見てきた。2人の視点は違う。しかしその言葉は、同じ方向を向いていた。

―― 椎原

採用の「真ん中」にあるもの

採用面接で、椎原が最も重視していることがある。

「どちらかというと、アクティブマインドが一番真ん中にある。物事を前向きに捉えられるかどうか。スキルや経歴より、そこを見ています」

スキルではなく、姿勢を見る。ではその姿勢を、どうやって見極めるのか。

「何をやってきたか、なぜそれをやったのか。何かが起きたときにどう考えて、どう動いたか。それは新卒でも中途でも変わらない。面接は対話形式なので、会話の中から判断しています」

答えの内容より、答えに至るプロセスを見ている。スキルや経歴の厚みは人によって違う。しかしその人がどう物事に向き合ってきたか——その姿勢は、経験の量に関係なく会話の中に現れる。

葵が木村さんに「タイミングで」と自然に言えたのは、答えを持っていたからではない。そういう問いを立てられる姿勢を、もともと持っていたからだ。椎原が採用で見ているのは、まさにその姿勢だ。

椎原自身、採用活動の中でこう感じることがある。

「MVVが言語化されたことで、基準が明確になった。これまでは部署ごとに文化や考え方が違って、同じ会社なのにバラバラな部分があった。言語化されたことで、INVALANCEとしての軸がはっきりした感じはありますね」

VALUEは入社後に「覚えるルール」ではない。もともと持っている姿勢と、重なるものだ。

―― 阿久津

「外から見た」INVALANCEの現在地

阿久津は大東建託から出向という形でINVALANCEに着任した。大企業の人事を経験してきた目には、INVALANCEはどう映るのか。

「セクショナリズムという意味では、大東建託と比べるとINVALANCEはまだ少ない。規模の関係もありますが、分かる人がやる、過去やった人がフォローする、そういうカバーができる環境が残っている。それは良い部分だと思っています」

橘が6年間、中野さんのもとに通い続けられたのは、橘一人の意志だけではない。管理部門が機能し、他部署がカバーし合う環境があったから、担当者としての関わりが続けられた。阿久津が「良い部分」と語るその環境が、橘の6年間を支えていた。

一方で、率直にこうも言う。

「これまでは個人の能力や適性に頼った育成だった。規模が大きくなって多様な人材が入るようになると、それだけでは回らなくなる。マッチしないから退職、ではなく育てる方向に変えていかないといけない」

橘のような社員が、再現性を持って生まれる組織へ。それがINVALANCEの現在地であり、向かおうとしている方向だ。

「常に全力疾走では、長く持たない。マラソンと同じで、ペース配分にメリハリをつけながら走り続けることが大事です。ここぞという場面では全力でスパートをかける。そのためには、普段から自分のパフォーマンスを持続できる状態に保っておく必要がある。採用して退職してを繰り返すとノウハウが蓄積されない。長く定着することで、その人の能力やスキルが会社の資産になっていく」

ここで言われているのは、手を抜くことではない。スパートをかけるべき場面で本当の力を出せるように、走り続けられる状態を設計するということだ。橘が葵を一度もせかさなかったのも、その思想の現れだ。急かすことで短期的な数字は動くかもしれない。しかし走り続けられる人間は、そうやっては育たない。

これは育成論であり、同時に経営論でもある。

【定着がノウハウを生む構造】長く定着する → 経験・知識が個人に蓄積される ↓ それが組織の資産になる → お客様への提案・対応の質が上がる ↓ 信頼が積み上がる